Георгий Горшков: «Рынок потребительского кредитования никуда не исчез»

Георгий Горшков: «Рынок потребительского кредитования никуда не исчез»

О стратегии агрессивного развития сети отделений, привлечении клиентов через POS-каналы, работе банка-лоукостера и двух ролях банков на рынке платежей в своем блиц-интервью на Бизнес-форуме «Мультикарты» рассказал первый заместитель президента-председателя правления Лето-банка Георгий Горшков. // Антон Арнаутов, Bankir.Ru

— Что происходит сегодня с рынком потребительского кредитования? Он, кажется, фактически перестал существовать…

— Прежде всего подтормаживает потребительский спрос на товары длительного пользования, который являлся «топливом» для развития рынка потребительского кредитования. Это происходит по двум причинам. Первая причина — завершение очередного цикла замены техники: люди не покупают телевизоры и другую технику каждый год. И еще несколько лет должно пройти, чтобы опять возник повышенный спрос на технику. Вторая причина — состояние экономики. Изменился уровень доходов населения, и люди к этому новому уровню должны привыкнуть. Они будут привыкать жить в новой корпоративной и социальной реальности, на это тоже должно уйти несколько лет.

Так что рынок потребительского кредитования никуда не исчез. Он просто подтормаживает до следующего цикла. Можно посмотреть, например, на европейский рынок потребкредитования, который существует гораздо дольше российского. Несмотря на развитие карточек и онлайн-торговли, офлайновые магазины сохраняются. И в них есть механизм потребительского кредитования.

— Рынок кредитования сегодня сжался. Что тогда остается банкам — платежи? Но платежный рынок уже занят…

— Очевидно, что в платежах в России наступает переломная ситуация. Первыми на рынке были агрегаторы платежей, заключившие десятки тысяч договоров с организациями, которые предоставляют коммунальные услуги. Эти организации в плане технологий находятся не в лучшем состоянии. Биллинг у разных коммунальных организаций работает по-разному, не унифицированы способы оплаты. И агрегаторы, такие как «Киберплат», А3, Qiwi, первыми зашли на этот рынок. Но очевидно, что сейчас происходит перелом, когда потребители, по крайней мере в крупных городах, уже могут и хотят оплачивать эти услуги в безналичной форме. Понятно, что банки обращают на этот тренд внимание.

У банков в этой игре есть две роли. Первая роль — процессинговая. Этот могут быть и сами банки, и такие компании, как «Мультикарта». Во-вторых, банки могут быть сборщиками платежей, в том числе наличных. Поскольку у банков есть и кассовая, и банкоматная инфраструктуры, они тоже хотят играть на этом поле и зарабатывать свою комиссию. Каждый банк, который рассматривает себя не как монолайнер, а как универсальный банк для массовых клиентских сегментов, очевидно, захочет играть свою роль на рынке коммунальных платежей. И Лето-банк здесь абсолютно не исключение.

— Член правления ВТБ24 Валерий Чулков на форуме «Мультикарты» сказал, что в кризис монолайнеры упали первыми. И они уже не поднимутся. Вы согласны с этим утверждением?

— Во-первых, я не согласен с тем, что они упали. Посмотрите, например, на банк «Хоум кредит», который получает значительную часть своих доходов именно от кредитования. Он не упал. Упали, по моему мнению, те банки, которые вели рискованную кредитную политику и не следили за своими расходами.

— Если говорить о расходах, то Лето-банк за три года своего существования много вложил в агрессивное развитие сети отделений…

— Средняя площадь наших отделений составляет 59 кв. м, у них нет кассового узла, нет сотрудников бэк-офиса, весь документооборот централизован и автоматизирован. И сравните эти наши клиентские центры, как мы их называем, с типовым банковским отделением, средняя площадь которого составляет 250 кв. м, где есть кассовый узел, охранник, сотрудники бэк-офиса. Как вы считаете, есть разница в расходах?

— И все-таки вы теперь не жалеете, что открыли столько офисов?

— Абсолютно нет. И мы будем увеличивать свою сеть.

— Я слышал такие оценки, что выбранная Лето-банком стратегия агрессивного развития в кризис оказалась несостоятельной…

— В августе 2015-го исполнилось ровно три года с момента первой выдачи кредита Лето-банком. В бизнес-плане, который был утвержден летом 2012-го, было написано, что Лето-банк должен выйти на операционную прибыль в течение третьего года своего существования. И в августе 2015 года, несмотря на все кризисные явления, Лето-банк вышел на прибыль по международным стандартам отчетности. Это была небольшая прибыль — 80 млн руб. Но в сентябре она удвоилась. То есть банк демонстрирует устойчивый рост прибыли.

Много вопросов задают по поводу той модели, которую банк выбрал на рынке,— создание большой сети клиентских центров. Сегодня в ней 338 клиентских центров в 198 населенных пунктах страны, 300 стоек в торговых центрах и более 43 тыс. партнеров в POS-бизнесе. Три года работы показали, что эта стратегия работает — привлечение клиента через POS-канал, очень точная и выверенная CRM-кампания по привлечению клиентов в наши клиентские центры и развитие сети этих центров. Это позволило нам выстроить очень эффективную бизнес-цепочку. Мы видим, что сегодня у клиентов массового сегмента есть желание поговорить с сотрудником банка вживую — не через интернет, не по телефону.

И за всем этим, конечно, стоял очень жесткий контроль издержек. Лето-банк — это банк-лоукостер. Мы контролируем каждый рубль истраченных денег. Как я уже говорил, мы открываем маленькие отделения, весь цикл работы с наличными автоматизирован — мы и принимаем, и выдаем наличные с помощью банкоматов. Отсутствие кассового узла снимает большой кусок затрат на отделения. Лоукост-банк — это эффективное управление затратами, привлечение клиентов через POS-канал и конверсия этих клиентов в универсальных клиентов наших отделений, где они и депозиты открывают, и карточки оформляют.

И то, что мы получили первую прибыль ровно через три года после запуска банка,— все это результат нашей стратегии.

— Мне кажется, вам еще удалось выстроить очень сильный бренд…

— Последний замер узнаваемости бренда мы проводили буквально несколько месяцев назад. Всего лишь за три года работы нам удалось добиться узнаваемости бренда с подсказкой на уровне более 50%. Это очень хороший результат. Если смотреть на «квадраты восприятия», то Лето-банк по восприятию клиентов не там, где Сбербанк, и не там, где «Хоум кредит». От Сбербанка и других крупных банков Лето-банк выгодно отличают такие параметры, как скорость, удобство, дружелюбие. От кредитных монолайнеров нас отличает более привлекательное ценообразование, а также некий «wow-эффект», когда клиенты видят наш нетрадиционный для банков подход — с минимумом документов и формальностей.

— Что станет дальше с брендом Лето-банка?

— Я бы не хотел это комментировать.

— Почтовый банк, который предполагается создать, будет заниматься кредитованием или в основном приемом платежей?

— Тоже пока без комментариев.